10 näpunäidet tõhusa töökohal suhtlemise oskuse arendamiseks

Noor assistent, võõrustades pahameele ja lootusetuse vahel, ei teadnud, kuidas reageerida kolmeleheküljelisele memole, kus loetleti ebaõnnestumine pärast ülesannete täitmata jätmist ja ootusi, mida grupp ei suutnud täita. Memo lõpetas ähvardusega, et “asjad peaksid muutuma või mitte,” ja et ta, juhataja, ei hoolinud enam üksikisikutest nende puuduste tõttu. Mu sõber, kes oli vahele jäänud ebaõiglase hinnangu andmisest loobumise või viibimise vahel, kui edasine edasiminek võib olla edasi lükatud või võimatu, küsis minult: „Mida ma peaksin tegema? Lõpetada või jääda sinna lootuses, et mind ei vallandata? ”

Tulemustele orienteeritud suhtlus töökohal

Kõigil suhtlustel on tulemus. Kuid kas antud juhul oli tulemus, mida haldas memo kirjutanud mänedžer? Ärisuhted, eriti ülemuste ja alluvate vahel, on sageli kivised kehva suhtluse, faktide puudumise või valesti tõlgendamise, survestatud keskkonna ja vastastikuse edukusele pühendumise tõttu. Nagu spordis ja poliitikas, on paljud ärivead sundimatu. Muttküngad muutuvad mägedeks ja vead muutuvad emotsioonide ja ülereageerimise tagajärjel katastroofideks.

Teadusuuringud on tõestanud, et emotsioonid lükkavad intellekti sageli ümber - see on tingitud vajadusest võidelda eonide eest või põgeneda enne seda, kui metsloomad sõid inimesi, kes otsustasid aeglaselt otsustada, kas nad on ohtlikud. Õnneks puudub enamikul ettevõtetel keskkond „tapa või tapetakse”, kuid meil on siiski võimalus sellele reageerida.

Sel juhul on juhi püüd oma töötajaid motiveerida tagasilöögiks. Ehkki poe välimuses ja toimingutes oli ilmseid puudusi, mis vajasid parandamist, oli memo tulemus suunatud tähelepanu pööramisele isiksustele, mitte jõudlusele. Kui memo oli juhi jaoks kahtlemata lühiajaliselt kateetiline, siis pikaajaline mõju oli usalduse ja kindlustunde kaotamine tema juhtimisvõime osas, igapäevaste pingete suurenemine juhi ja teiste töötajate vahel ning tulevaste potentsiaalsete juhtide ja nende kogunenud institutsionaalsete teadmiste olulise kaotuse tõenäosus. Kuidas oleks juht saanud olukorda teisiti käidelda?

Tõhus suhtlus: juht

Juht saab oma suhtlemisoskuse parandamiseks ära teha mitmeid asju:

1. Enne mis tahes meetmete võtmist kaaluge olukorda
Meie emotsioonid ahvatlevad meid tegema pealiskaudsetel tõenditel põhinevaid kiireid otsuseid, mis ei pruugi kajastada probleemi tegelikku olemust. Juhataja eeldas, et poe kehva väljanägemise tingis töötajate vähene pingutus või tähelepanu. Ta ei arvestanud sellega, et mitu kaupluse töötajat olid rahalise olukorra tõttu töölt vabastatud, samas kui kaupluse töökoormus jäi samaks. Iga abijuhataja vastutas rohkemate valdkondade eest, kus tööd oli vähem kui inimestel.

Lisaks pidid kõik assistendid suurkliendi kaotuse tõttu vähendama töötasu ja igaüks oli mures, et kliendi kaotus aeglustab nende enda edutamist kaupluse juhatajaks. Ehkki need polnud ette nähtud, kannatasid nende pingutused tõenäoliselt nende endi murede pärast.

2. Enne otsuse tegemist koguge ja kinnitage teavet
Meil on kalduvus segi ajada sümptomeid haigusega ja sellest tulenevalt ravida pigem sümptomit kui kaasnevat haigust. Tehnoloogia võimaldab meil hõivata tohutul hulgal andmeid ja seda viilutada ning tükeldada, et see ilmuks meile soovitud viisil. Kuid andmed kujutavad probleemi, mitte probleemi ennast. Assistentide töö jälgimine ning nende tööaspektidest rääkimine ja nende kuulamine võinuks viia teistsugusele järeldusele kui see, milleni juht jõudis.

3. Keskenduge probleemidele, mitte isiksustele
Mängija märgukiri ründas iga assistendi iseloomu, viidates sellele, et nad olid laisad, hüljatud või reetnud teda. Mõju intensiivistas memo emotsionaalset konteksti, varjutades selle faktilist sisu ja eesmärki.

Assistendid reageerisid vastusena emotsioonidega, peatumata faktide paikapidavust kaalumas ega üritanud juhile selgitusi anda. Emotsionaalse sisuga probleemidega tegelemisel peaks kehtima 24-tunnine reegel: ärge saatke teistele meilisõnumeid, kirju, memo ega raportit enne, kui teil on olnud päev järelemõtlemiseks. selle sisu ja olete kindel, et see edastab teile soovitud fakte ja tooni.

4. Hallake üksikisikuid, mitte rühmi
Mänedžeri memo oli suunatud kõigile ja mitte kellelegi. Spetsiifilisuse puudumine võimaldas igal adressaadil vältida isiklikku vastutust, kuna igaüks tundis, et tema enda pingutused vastasid ootustele. Selle tagajärjel ei õnnestunud memol soovitud tulemust saada ja see raskendas niigi puutumatut töökeskkonda. Grupisuhtlus sobib suurepäraselt üldteabe, hariduse ja kiituse pakkumiseks; neid ei tohiks siiski kasutada individuaalseks suunamiseks ega kriitikaks. Pidage meeles, et avalikult kiitke ja eraviisiliselt kritiseerige.

5. Tutvuge alluvatega näost näkku
Kirjutatud sõnade tähendusest ja kavatsusest ilma füüsilise kohalolekuta on sageli valesti aru saadud ning see võib põhjustada segadust ja konflikti. Sisu selgitamiseks ning arusaamise ja kokkuleppe saavutamiseks kinnitage, et keegi vaatab silma ja näeb teie reaktsiooni teie vestlusele..

Juhid peidavad sageli memode ja märkmete taha justkui nende alluvad oleksid robotid, mis tuleb kohale viia ja programmeerida. Edukad juhid soovivad aga isikupärast pühendumust ja loovad sildu usaldusele, vastastikusele austusele ja jagatud kogemustele. Ole füüsiliselt kättesaadav ja kõndige kõndima ning andke oma inimestele teada, et olete nendega koos läbi hea ja halva.

6. Määrake ülesanded otse ja selgelt
Inimesed töötavad kõige paremini siis, kui nad teavad, mida neilt oodatakse. Head juhid määratlevad eesmärgid ja meetmed lihtsas, arusaadavas sõnastuses, määravad vastutuse ühemõtteliselt ja kinnitavad, et teave on arusaadav neile, kellele see on suunatud. Head juhid jälgivad ja annavad korrektset sisendit tagamaks, et kõik tema alluvad asuvad samal lehel ja töötavad sama eesmärgi nimel.

Juhid peaksid alati meeles pidama, et ükski töötaja ei võta tööd lootusega, et teda jäetakse tööl kahe silma vahele, ignoreeritakse või ebaoluliseks. Töötajad soovivad, et kaaslased neid armastaksid ja austaksid ning oleksid tööandja üle uhked. Juhtkonna väljakutse on säilitada ja arendada seda töötajate entusiasmi ja pühendumust isegi stressi ajal.

Vead on osa kasvamisest ning ebaõnnestumine ja kursi parandamine on ettevõttes ja elus regulaarsed juhtumid. Alluvatega suhtlemine, nagu teiega sarnases olukorras suhtuda sooviks, on parim juht, mida iga juht võib kasutada.

Tõhus suhtlus: töötaja

Ka mu sõber, abivallavanem, võis sellest sündmusest õppida. Tema reaktsioon, ehkki mõistetav, süvendas olukorda asjatult. Selle tagajärjel kannatasid tema ja teised abilised kasutu mure pärast ning raiskasid aega ja vaeva, pidades üksteisega vaeva nägemaks tajutud ebaõiglust. Selle aja ja energia oleks võinud paremini kulutada kaupluse probleemide lahendamiseks ja klienditeeninduse parendamiseks. Kuigi ei tema ega teised abilised ei saanud juhi emotsioonidele, mis viis memo juurde, mõjutada, oli nende vastus sellele vastutusel.

Kui olete sattunud sarnasesse olukorda, peaksite:

1. Ärge kunagi isikupärastage kriitikat
Ükskõik, kas saadate või saate kriitikat, peaks see põhinema täheldatud toimingutel ja tulemustel, mitte kavatsusel. Mis tahes tegevuse motiive on võimatu teada, ainult tegevuse füüsilised toimingud ja tulemus. Seetõttu tuleks kriitikat anda ja emotsioonideta aktsepteerida, arvestada selle kehtivuse ja asjakohasuse üle ning rakendada seda siis, kui tegevus on õigustatud.

Teisisõnu, ärge tagasiside saamisel ole liiga tundlik ega kaitsev. Kaaluge saadud teavet kavandatud viisil, et saada teistsugune tulemus, mitte isiklik rünnak.

2. Mõista olukorda
Sel juhul oli kriitika peamiseks põhjuseks poe füüsiline seisund ja välimus. Muul ajal on konstruktiivne kriitika osa regulaarsest töötajate töötulemuste ülevaatest, mille eesmärk on anda mõlemale osapoolele tagasisidet. Kasutage oma suhte loomiseks ja teabe saamiseks mõlemat võimalust. Kasutage arvustust kui võimalust saada ja anda luureandmeid, mis muidu võiksid jääda ilma.

3. Ole mõistv
Kui saate midagi, mida peate põhjendamatuks isiklikuks rünnakuks või kriitikaks, teadvustage enne järelduste tegemist allikat ja nende asjaolusid. Kahjuks on inimestel halbu päevi ja sageli reageerivad nad teistele vähese põhjuseta või ilma põhjuseta. Kui pead on jahedamad ja rõhud on väiksemad, pöörduge ründaja poole, et saada lisateavet probleemi ja selle kohta, kuidas saaksite lahendusest osa saada. Võite avastada, et rünnaku ajendiks oli saatja ülereageerimine või polnud sellel mingit pistmist teie ega teie tööga.

4. Õppige oma vigadest
Ükskõik, milline on teie karjääri etapp, võite õppida ja peaksite seda jätkama. Tööaja jooksul saate töötada erineva võimekuse ja annetega ülemuste heaks. Mõnda mäletate nende suurepärase juhtimise tõttu, teisi aga seetõttu, et nad olid nii kehvad juhid. Isegi viimane võib sulle midagi õpetada.

Sel juhul õppis mu sõber, kuidas ta end tundis, kui teda ebaõiglaselt süüdistati alusetult. Loodetavasti mäletab ta oma tundeid enne, kui teeb samu vigu inimestega, kes talle praegu või tulevikus teatavad. Mõnikord on halvad näited tõhusamad kui head.

Lõppsõna

Juhtimine ja juhtimine on õpitud oskus. Tõhusatel juhtidel on kogemusi mõlemal pool spektrit, võttes vastu nii juhiseid kui ka neid andes. Ja ettevõtte edukus on otseselt seotud selle juhtide oskuste ja võimega juhtida töötajaid keerulistel ja proovile panevatel aegadel.

Analüüsides ja läbimõeldult suheldes nii oma alluvate kui ka ülemustega, saate paremini õppida juhtima mis tahes ametikohtadel. Sel moel saate mitte ainult kindlustada oma tulevikuväljavaated tõusta oma ettevõtte ridadesse, vaid luua ka produktiivsema ja parema töökeskkonna endale ja kolleegidele.

Milliseid muid tõhusaid suhtlusnõuandeid saate soovitada?