6 Kaasaegse finantsjuhi (CFO) kohustused ja kohustused

Rahvusvaheline kaubandus ja laiendatud regulatiivne järelevalve kultuuriliselt mitmekesistes kliendi- ja töötajabaasides raskendab otsuste tegemist ja suurendab riski. Selle tulemusel on CFO volitused ja vastutus traditsiooniliste finants-, raamatupidamis- ja riigikassa funktsioonide üle tugevnenud ja laienenud, et saada täielik loetelu sisemistest, välistest ja regulatiivsetest sidusrühmadest, kellest paljudel on vastuolulised huvid.

Nii nagu ettevõtted on muutunud keerukamaks, hajutatumaks ja suuremate riskide all - millest paljud on tundmatud - on CFO funktsioon muutunud mitmekeskseks positsiooniks, mille reageerimise ja täpsuse nõuded on enneolematud. Eilsed oamahutid on tänapäevases riigiettevõttes sama passe kui Fordi Model T maanteel.

Kaasaegse finantsjuhi parimad tavad

IMA president ja tegevjuht Jeff Thomson esitas atesteeritud diplomeeritud raamatupidajate assotsiatsiooni (ACCA) ja juhtimisraamatupidajate instituudi (IMA) 2013. aasta aruandes üksikasjalikult mitmesugused tegurid, mis on muutnud finantsjuhi funktsiooni. Lisaks traditsioonilistele finantskohustustele oodatakse, et kaasaegsed finantsjuhid teeksid kogu organisatsioonis koostööd teistega, integreeriksid peamisi äriprotsesse, stimuleeriksid muutusi ja ettevõtte ümberkujundamist ning oleksid tegevjuhtide ja direktorite nõukogude usaldusväärsed ärinõustajad..

Aruandes tuuakse välja mitmed tänapäevaste finantsjuhtide prioriteedid, mida nende eelkäijad ei teinud. Need on suurenenud regulatsioonide, globaliseerumise, tööstuse ja ettevõtete ümberkujundamise, agressiivsete sidusrühmade ning keerukate finants- ja tegevusaruandluse nõuete vastuvõtmise tagajärg. Kuigi CFO tegelikud kohustused erinevad sõltuvalt majandusharust, ettevõtte dünaamikast ja ajaloolistest pretsedentidest, peab 21. sajandil tegutsev tõhus finantsjuht silma paistma järgmiste tavadega:.

1. Side

Ükskõik, kas rääkida juhatusega, anda finantsandmeid aktsiaanalüütikutele, investeeringute halduritele ja regulaatoritele või täpsustada tulemusmõõdikuid kaasohvitseridele ja töötajatele, ei saa üle tähtsustada arusaadavas vormis edastatud selge, karge ja asjakohase teabe olulisust. Teadmine, mida öelda, millal seda öelda ja kuidas seda esitada, on muutunud CFO vastutuse kriitiliseks komponendiks.

Nagu tunnistab konsolideeritud Edisoni finantsdirektor Robert Hoglund, “Suhtlemine on oluline igas ärivaldkonnas ... lõppkokkuvõttes pean inimesi veenma oma vaatepunktist.” Kui tegevjuhid saavad rääkida sellistest hägusatest teemadest nagu missioon, visioon, eesmärgid ja kultuur, siis CFO-delt oodatakse, et nad tooksid lauale tõepäraseid andmeid, paneksid “liha luudele” peopesaga silmadega regulaatoritele ja murelikele rahahalduritele..

McKinsey & Company 2013. aasta jaanuari aruandes soovitatakse, et CFO-l on neli edukat mudelit:

• Finantsekspert: Finantsjuhtimine, millel on aastatepikkune kogemus ettevõtete finantsfunktsioonides, ning finantsregulatsioonide, rahvusvahelise raamatupidamise ja kapitalistruktuuri eksperdid sobivad eriti hästi detsentraliseeritud ettevõtete või alustavate ettevõtete jaoks.
• Generalist: Finantsvälise kogemusega finantsjuhid, kes tegelevad suuresti äritegevuse ja strateegiaga, on sageli tegevjuhi rollis.
• Tulemusjuht: Ettevõtte ümberkujundamisele spetsialiseerunud finantsdirektorid töötavad hästi väga mitmekesistes ettevõtetes, kus tuleb võrrelda erinevate ettevõtete tulemusi, kellel on agressiivsed kasvu- või kulueesmärgid või kelle piiratud ressursid nõuavad hoolikat jaotamist.
• Kasvu meister: McKinsey sõnul moodustavad CFO-d, kellel on kogemusi ühinemiste, omandamiste ja loovutamistega - sageli Wall Streeti kogemuse ja ulatuslike isiklike võrkudega -, nüüd 25% uutest finantsjuhtide palkamistest.

Olenemata nende stiilist, peavad finantsjuhid silma paistma kõigis kommunikatsiooni aspektides. Aktivistlike investorite, uute seaduste, nagu Sarbanes-Oxley seadus ning Dodd Frank Wall Streeti reformi- ja tarbijakaitseseadus, ning selliste asutuste nagu SEC-i määruste uute või laiendatud tõlgenduste abil on CFO töö raskendatud. Tõenäoliselt ei vähene rõhk lähiajal ega keskpikas perspektiivis.

SECi andmetel on alates 2009. aastast kohustatud avaliku sektori ettevõtete finantsjuhid esitama finantsteavet USA väärtpaberi- ja börsikomisjoni elektroonilise andmete kogumise ja otsimise süsteemi (EDGAR) kaudu interaktiivses andmevormingus, kasutades eXtensible Business Reporting Language (XBRL). XBRL ja EDGAR kombinatsioon on ette nähtud ettevõtte finantstulemuste ja seisukorra mõistmise hõlbustamiseks. Ettevõtte veebisaitide jaoks on nõutavad samad andmed ja vorming. Ehkki arvutiprogrammide koostamine, veebisaitide arendamine ja hooldus ning esoteerilise programmeerimiskeele tundmine võib tunduda CFO haldusalas, on finantsteabe esitamine selgelt, mis, kuidas ja millal.

2. Ennetamine

Intervjuus Ernst & Youngile 2011. aastal ütles OfficeMaxi finantsjuht Bruce Besanko: “CFO-na olen ma organisatsioonis ainulaadsel positsioonil, universumi absoluutses keskpunktis. Ainus teine ​​tegevjuht peale minu, kellel on keskuses sama kohalolek, on tegevjuht ... ja mul on ainulaadne vaatenurk, kuna olen sellel ristmikul ... ja näen, et numbrid tulevad pidevalt sisse. "

Kaasaegne finantsdirektor sarnaneb 18. sajandi piirivalvuriga, kes juhatas asunike vagunirongid lääne uutele maadele. Hoides maad ja silmapiiril alati kõrva, peavad need skaudid ja nende kaasaegsed kaaslased pidevalt kaaluma olulisi küsimusi: Mis toimub? Mida see tähendab? Mis saab edasi?

CFO-de staatus "numbrimeistritena" nõuab, et nad tagaksid tegevjuhile ja direktorite nõukogule ettenägelikkuse ja ülevaate. Nike'i finantsjuht Andrew Campion kirjeldab oma rolli koostööpartnerina tuleviku suunamisel äristrateegia vaatenurgast: „Finantsjuhina peate suutma kaasata üldise juhtimise kollektiivse intuitsiooni, aga ka enda intuitsiooni osas, millised äristrateegiad on tarbija vaatenurgast tõenäolisemad kui mitte. ”

Sissejuhatus - mida mõned nimetavad intuitsiooniks - on tänapäevase finantsjuhi jaoks üha olulisem, nagu ka valmisolek vajadusel tavapärasele mõtlemisele vaidlustada. Enda vannivee joomine ei ole hea ettekujutus tuleviku täpseks ennustamiseks. CFO-d peavad mõistma mitte ainult seda, kus ettevõte on olnud, vaid ka seda, kuhu see on suunatud.

3. Jätkusuutliku kasvu strateegia

Varasematel aastatel on CFO sagedamini tegutsenud väravavahina, rahakottide eestkostjana, kelle peamine roll oli kaitsta ettevõtet liigse ülekülluse ja riskide võtmise eest. Headel aegadel oodati CFO-lt ettevaatust ja kui varandused lagunesid, distsiplinaar, kes tagas, et juhid keskenduvad rangelt alumisele reale. Pole üllatav, et CFO-l on traditsiooniliselt olnud suurem mõju kulude kontrollile ja kärpimisele kui ettevõtte turundusele ja kasvatamisele.

Kuna olemasolevad konkurendid ja uustulnukad suurendavad konkurentsi, kes soovivad end pikaajaliselt välja kujunenud turgudel lahku lüüa, nõustuvad tippjuhid (nagu ka finantsdirektorid), et jätkusuutliku majanduskasvu saavutamine on tänapäeval kõige pakilisem probleem. McKinsey & Company 2013 uuringu kohaselt on peaaegu pooled finantsjuhtidest mitteolevad juhid rahul oma ettevõtete tõhususega protsessides, mis juhivad ühinemisi ja ülevõtmisi, laienemist uutele turgudele ja orgaanilist kasvu (uute toodete arendamine ning külgnevate toodete ja teenuste laiendamine). . Need on ka valdkonnad, kus mitte-CFO-d usuvad, et nende CFO-kolleegid saaksid oma aega kõige tõhusamalt veeta.

Kaasaegne finantsjuht murrab väljakujunenud paradigma numbrite krigistamiseks, et saada strateegiliseks ärivaraks, ja loob selle käigus ettevõttes reaalset väärtust. Suurtes ettevõtetes on trend olnud CFO üleminek teisele kohale, mõnel juhul asendades tegevjuhi. Selle tulemusel puudub paljudel praegustel finantsjuhtidel finantstaust, mis kajastaks nende ja juhtkonna vajadusi ettevõtte laiemaks mõistmiseks kui üksnes numbrid. StraitsBridge Advisorsi tegevjuhi Sanjay Uppali sõnul vastutab selles uues ametis olev finantsjuht ettevõtte põhielementide väljatöötamise ja juhtimise, tegevjuhi asetäitja ja juhatuse liikmena ning finantsvahendite kasutamise eest strateegilise eelise saamiseks..

4. Ettevõtte integreerimine

Ettevõtte juhid, eriti finantsdirektorid, satuvad sageli ettevõtte juhtimisele sõltumatute, kokkusobimatute või isegi vastuoluliste eesmärkidega. Finants- ja tegevuseesmärkide vastavusse viimine või nende mittevastavus põhjustab alati ebatõhusust, suuri kulusid ja pettumust. Koos tegevjuhiga on CFO-l kõige laiem vaade kogu organisatsioonile tervikuna ning ta on kõige paremas positsioonis tagamaks, et strateegiline plaan, eelarved ja finantsaruandluse süsteemid on täielikult integreeritud äritegevuse kõigisse aspektidesse.

CFO on organisatsioonis ainulaadselt positsioneeritud probleemide tuvastamiseks nende ilmnemisel ja kogu ettevõtte koosseisuliste ohvitseridega töötamiseks, et parandada tõhusust, standardimist, kvaliteeti ja operatiivset paindlikkust. Rõhuasetusega lühiajalistele tulemustele võivad ettevõtted keskenduda kulude vähendamisele (näiteks vähendada töötajate arvu) ja unustada pikaajalise kasvu võimalused. CFO koordineeritud integreeritud äriplaneerimine võib tagada, et tulemused vastavad ootustele minimaalsete üllatustega.

Ühinemiste, omandamiste, loovutamiste, restruktureerimise, allhangete ja muude ümberkujundamistegevuste korral peavad CFO-d esitama äriüksustele täpsed reaalajas finantsprognoosid, protsessid ja aruanded. See on oluline, et juhid saaksid maksimeerida tõhusust, minimeerides samal ajal organisatsioonilisi konflikte, dubleerimist ja raiskamist.

Tõhus finantsjuht on kriitilise tähtsusega organisatsiooni kõigi osade tihedama koordineerimise, sisuka suhtluse ja tõhusa ristfunktsionaalsuse jaoks. Samal ajal loodavad paljud ettevõtted, et nende CFO-d oleksid muutuste katalüsaatoriteks, mis võivad mõjutada ettevõtte pikaajalist tulemuslikkust. Teisisõnu muutuvad nad ümbritsevate sündmuste suhtes pigem ennetavaks kui reageerivaks.

Muutus paneb ettevõttele alati stressi. Finantsjuhid peavad olema paindlikud, kuna nad määratlevad ja rakendavad reegleid ja meetmeid, isegi kui nad jätkavad muude finantsteenuste pakkumist tavapärases olukorras.

5. Uued mõõdikud

Oracle Corporationi asepresidendi Karen dela Torre sõnul võimaldab äriteabe ja ennustava analüütika kinnistamine tehingusüsteemidesse koos 20 korda võimsama riistvaraga kui isegi aasta tagasi, võimaldades finantsfunktsioonil suurte andmemahtude varjamist sellisel detailsuse tasemel, mis varem oli kättesaamatu. ” Kaasaegsed CFO-d peavad olema kompetentsed stsenaariumide analüüsimisel ja prognoosimisel, samuti ennustaval analüüsil ja stressitestimisel, kui nad soovivad juhtida oma organisatsioone ülemaailmse konkurentsi järgmisel tasemel. Kuigi andmete kogumine, kontrollimine ja käsitsemine on muutunud odavamaks ja igas suuruses organisatsioonidele kättesaadavaks, pole kunagi olnud vajadus andmepunktide mõistmise ja asjakohasele sihtrühmale asjaliku teabe edastamise järele.

Nike's Campion nõustub pr dela Torre'iga, kuid ütleb, et CFO vastutus hõlmab mitte ainult andmete kogumist ja analüüsimist, vaid ka arusaadavaks ja teostatavaks muutmist: „Üks asi, mida rahandus võib teha, on proovida muuta keerulist ja mõnevõrra esoteerilist lihtsamaks ja intuitiivne, et hõlbustada funktsioonidevahelist otsustamist investeerimise ja prioriteetide seadmise osas. ” See vastutus nõuab ka pidevat teadmist tehnoloogia muutmisest ning ühiste turvalisuse ja mugavuse nõudmiste tasakaalustamisest.

Ettevõtte põhialuste - sealhulgas keeruka, pidevalt muutuva dünaamika klientide, konkurentide ning ettevõtte protsesside ja kultuuri - mõistmine on oluline, kui organisatsioonid peavad tuvastama potentsiaalsed kasvuvõimalused, kaitsma olemasolevaid turge ja hoidma turvalist finantsbaasi. CFO, kellel on numbrite ja nende suhete praktiline mõistmine, peaks olema tegevjuhi ja juhatuse usaldusväärne ärinõustaja, aga ka tõhus kanal välismaailma poole äritegevuse suuna ja tulemuste osas.

6. Riski juhtimine

Iga ettevõte seisab silmitsi teatud laadi ja ulatusega riskidega, millest mõned on juhitavad ja mõned võivad potentsiaalselt ettevõtte hävitada. Katastroof tuleneb riski mittetundmisest, tagajärgedest valesti mõistmisest ja valede otsuste tegemisest selle riski juhtimiseks. Hüpoteeklaenuturgude ebaõnnestumine, sellele järgnenud majanduslangus ja viimaste aastate aeglane taastumine on tegevjuhid ja juhatused tundnud pidevat ebakindlust, mis seisavad silmitsi iga äriga - üks põhjus, miks Fortune 500 ettevõtted istuvad sel ajal erakorralistel sularahareservidel.

See on ka põhjus, miks CFO-d vastutavad üha enam oma organisatsioonide riskijuhtimise eest. Rahvusvahelise keemiaettevõtte LyondellBasell endine finantsjuht Kent Potter arutleb CFO ja riskijuhtimise olulisuse üle otsekohe: „Iga ettevõtte kogemus viimase kolme aasta jooksul tõstab esile CFO rolli, mida tuleb pidevalt rõhutada: riski tuvastamine . ”

Turvateenuste ettevõtte ADT finantsjuht Karen Mikells selgitab, et riskijuhtimine on kooskõlas nii ettevõtte strateegia kui ka finantskontrollidega, kuna „osa sellest, mida otsustate, on see, millised riskid soovite enda kanda ja mida soovite tegelikult ise juhtida, võrreldes sellega, mis riske, mida te ei soovi omada ja soovite mingil viisil maha laadida. ”

Lõppsõna

Tänane finantsjuht peab olema tõeline renessansiaegne mees või naine, kellel peavad olema nii peamised finantsoskused kui ka töökogemus, strateegilised teadmised ja inimeste juhtimine. CFO-d ei saa organisatsiooniliste diagrammidega pärssida. Neid on üha enam vaja organisatsioonidevaheliste ja organisatsioonisiseste piiride ületamiseks, et informeerida, distsiplineerida ja motiveerida juhte, tööandjaid, kliente, tarnijaid ja seadusandjaid. Amet on võrdselt nõudlik ja kõikehõlmav, kuid võib olla erakordselt rahuldust pakkuv. Kuidas roll tulevikus areneb, pole kindel, kuid see pigem laieneb kui kahaneb.

Mida peate finantsjuhtide jaoks kõige olulisemaks parimaks praktikaks??