5 parimat ärijuhtimise näpunäidet vanast Pro-st

Praktiline ärimees, kes mõistis, et kasumit ei saa tagada, ei ole hõlpsasti saavutatav ega ka püsiv, juhtis ta oma ettevõtet Dee Brown Masonry, Inc. (DBM) tsükli järgselt buumide ja põrutuste tsüklis ehitusäris. Ta laienes, et kasutada võimalust, ja kahanes, et üle elada ebaõnne, kuid jäi ellu, kohtas palgaarvestust, teenis kasumit, kui suutis, ja laenas kapitali, kui tal polnud valikut.

Minu ärisuhted Dee'ga algasid väikesest nõustamisest, mis aitas tal Atlantic City pankrotistunud hotell-kasiino operaatori võlgnevustega seotud kontosid koguda. Kui me olime mitu aastat sõbrad olnud ja varem mitme kiriku- ja heategevusprojekti kallal koostööd teinud, siis meie tasuläbirääkimisi pikendati ja sageli tuliseks.

Ühel meie seansil hüüatasin pettunult: „Kuule, me vaidleme maapähklite üle selle väärtuse osas, mida te minu töölt loodate saada. Meie erinevus on väiksem kui 10 000 dollarit ja käitute nii, nagu oleks see purgis viimane hapukurk! Tead, et kui ma paluksin sinult 100 000 dollarit ja mul oleks seda vaja, annaksid sa selle mulle, ei küsitaks ühtegi küsimust. Miks sa selle nii raskeks teed? ”

Ehmunult tõusis Dee oma toolil tagasi, vaatas mulle silma ja ütles: “See on sõprus ja see on äri. Mul pole raha, mida kellelegi anda, kui ma ei tee parimaid pakkumisi, mida saan. ”

Klapitasime vahe jaoks lõpuks mündi ja ma kaotasin.

Järgmise 20 aasta jooksul oli Deel ja minul mitmeid kordi rääkida ettevõtlusest ja õppetundidest, mille ta oli õppinud oma ettevõtja ja eduka ärimehe karjääri jooksul. Tema haridus ei tulnud raamatute lugemisest ega seminaridel osalemisest, vaid tööst katse ja eksituse kaudu. Aastate jooksul ja meie paljude vestluste käigus kogusin viit olulist ärijuhtimise näpunäidet, mille ta tööl õppis.

Juhtimisnõuanded Dee Brownilt, Jr.

1. Ole sõber

Ehkki Dee jagas hoolikalt äri- ja ühiskondlikke tegevusi, jättis ta harva kasutamata võimaluse kedagi aidata, kui see oli tema võimuses. Olgu tegemist oma ettevõtte asutamist lootva noormehe juhendamisega või rivaaliettevõtte abistamisega sõlmede paigaldamise probleemi lahendamisel, Dee uks oli alati avatud. Ta ei valinud oma sõpru nende soodustuse tagasimaksmise võime põhjal, vaid selle järgi, kas nad vajavad tema abi.

"Elu on midagi enamat kui äri," ütles ta varem. "Sõprade omamine, kui neid vajate, tähendab olla sõber siis, kui te seda ei tee."

See põhimõte on juurutatud DBM-i kultuuri ja teenib ettevõttele jätkuvalt kasu oma klientide ja tarnijate baasi kaudu, kellest paljud tulid alguses probleemse ettevõtte juurde ja said sõbraks.

2. Pidage meeles oma juuri

Hodi kandmine on füüsiliselt kuivendav, ohtlik töö. Telliste, märja tsemendi ja mördi teisaldamine tarnealusest telliskivikihiks nõuab telliste mahalaadimist ja laadimist, mördi segamist ning tellingute üles ja alla kraapimist, et koormus toimetada kahele või kolmele müürile, nii et töö oleks katkematu. Tüüpiline hoodikandja viib kaheksa-tunnise vahetusega kaks kuni kolm tuhat üksikut tellist. Dee esimene tööstus selles valdkonnas oli 16-aastane hoodikandja, kes töötas ehitustöödel Põhja-Texases.

Kuna ettevõte kasvas ja kasumid kasvasid, toimides rannikult rannikule, mäletas Dee alati, et selle edu sõltus kuttidest, kes jätkasid telliste vedamist ja paigaldamist päevast päeva, suvel ja talvel. Ta oli nende töö ja higi kasusaaja ning ta näitas tänu, kuulates ära nende mured, kaebused ja ideed ning rakendades nende ettepanekuid, kui need olid rahaliselt mõistlikud, parandanud ohutust või parandanud töötingimusi. Võib-olla veelgi olulisem, kui muudatus oleks kulukam või tekitaks muid probleeme, otsis ta alati inimese üles, kes oli algses soovituses, ja selgitas, miks seda ideed ei suudetud ellu viia. Dee ei tundnud, et ta oleks oma töötajatest targem - tal oli lihtsalt teavet, mida neil polnud.

3. Kontrollige tehnilisi andmeid

Ehitustööstuses võiks ühe tööga seotud kasum ära kuluda hooajaliselt ilmastikuolude, õnnetuse või tarnijate hilinenud tarnete kaudu. Suuremate projektide hulka kuuluvad jooniste, selgituste ja spetsifikatsioonide kogumid, mis reguleerivad töö kõiki aspekte A-st Z-ni. Spetsifikatsioonidele vastav valmistoode on toode, mis tarnitakse kliendile pärast töö valmimist..

"On võimatu teada kõiki asju, mis võivad valesti minna," ütles Dee. „Riski liitmine sellega, et tulemustest aru ei saada, tähendab sama, et vihmahoogude korral jääb aken lahti. Võib-olla ei leotata, aga… ”

Paljud juhid on Dee sõnul liiga innukad end tõestama, tegutsedes enne projekti nõuete või kliendi ootuste üksikasjade tundmaõppimist. Parimal juhul raiskavad nad energiat ja tekitavad tööplatsil tarbetut pinget; halvimal juhul raiskavad nad raha ja aega, kuna peavad varem tehtud tööd eemaldama ja uuesti tegema. Dee maailmas lubati mänedžeril tehniliste kirjelduste osas üks viga; teisel astmel tagandati või tagandati.

4. Suhtle, suhtle, suhtle

Hoone ehitamine nõuab paljude liikuvate osade - mitme tööjõu ameti, sadade tarnijate, joondatud ajakavade ja tarnete, täpsete mõõtmiste ja keerukate koostude - kooskõlastamist. Seda tööd tuleb teha pidevalt muutuvas keskkonnas, ilmastiku, regulatsioonide ja tehnoloogia tingimustes. Alati ilmnevad vead, mis on parandamata, lisakuludeks, tähtaegadest mööda ja ostjate rahulolematus. Hea ehitaja, nagu iga hea meremees või mänedžer, jälgib pidevalt oma edusamme ja korrigeerib pidevalt soovitud sihtkohta jõudmiseks kurssi.

Igale projektile eelnesid nõutavad meeskonnakoosolekud, kus arutati konkreetse töö üksikasju - lõplik tulemus, ajakava, töökoht, rollid ja vastutus ning tekkida võivad probleemid ja nende lahendused - nii et iga meeskonna liige mõistaks osa nad mängisid projekti õnnestunud lõpuleviimisel. Metsamehed töötasid iga päev oma meeskonnaga, seades igapäevaseid eesmärke, jälgides edusamme ja hõlbustades tööd. Kõik töödejuhid andsid DBM-i juhatajale aru mitu korda päevas ja juhendajad andsid ettevõtte peakontorile aru igal hommikul enne töö algust ja igal õhtul, kui töö tehti. Teave voolas organisatsioonis edasi-tagasi, üles ja alla, tagamaks, et töö kulges plaanipäraselt.

Kuna iga tööülesande või projekti kohta tehakse valearvestusi, tähelepanu puudumist ja isegi tahtlikku hooletussejätmist, ei olnud Dee mantra üllatus. Ta uskus ja nõudis pidevat jälgimist ja mõõtmist, et tagada oma ehitusprojektide plaanipärane kulgemine, lahendades väikesed probleemid enne, kui need võivad katastroofideks muutuda. Meeskonna liikmete vaheline avatud, aus ja regulaarne suhtlemine ülalt alla oli reegel ja seda tugevdas ka ettevõtte kultuur. „Ma ei karistanud kunagi kedagi, kes probleemi tõstatas; Olen vallandanud palju neid, kes üritasid seda varjata. ”

5. Jagage auhindu

Sügavalt usulise veendumusega mees ei pidanud Dee kunagi isetehtud meheks ega uskunud, et tema õnn on ainuüksi tema intelligentsuse või raske töö tulemus. "Mind on õnnistatud," ütleks ta sageli, "perekonna, heade sõprade ja mentoritega, kes on mind aidanud." Dee usk ja konservatiivne veendumus, et kuigi kellelgi pole rikkust, peaks igal inimesel olema võimalus, mõjutada tema elu ja tema ehitatud firmat. Dee roll oli võimaluste pakkumine, kuid iga inimese edu sõltus soovist maksimeerida seda võimalust raske töö ja vastutuse kaudu.

DBM on ettevõte, kus edu ja tasu on omavahel lahutamatult seotud - iga töötaja jagab edu tööstuses kõrgema palga, sagedaste edutamiste ja preemiate, keskmisest suuremate hüvede ning oma väärtuse pideva kinnitamise kaudu ettevõttele. Pole olemas “meie” ja “neid”; tunnustatakse ja väärtustatakse kõigi panust tervikuna. Vastutasuks oodatakse aga, et iga töötaja annaks oma projektile kõik endast oleneva, iga päev. Iga inimene jagab teistele töötajatele vastutust teha rohkem kui tema osa vajalikust tööst, sealhulgas tegevjuht, juhid, kontoritöötajad, müüriladurid ja hodikandjad. Tema valem on töötanud poole sajandi jooksul - käivet praktiliselt ei eksisteeri, enamiku töötajate keskmine ametiaeg ületab 10 aastat ja kõrgem juhtkond on olnud ametis juba üle 25 aasta.

Lõppsõna

Robootika, kiirsuhtluse ja tehnoloogilise revolutsiooni ajastul on ettevõtted moodustatud, küpsed ja lakkavad eksisteerimast, kogu nende elutsükkel saab valmis vaid mõne lühikese aastakümne jooksul. Juhtimisteooriad, revolutsioonilised personalipoliitikad ja keerulised konkurentsistrateegiad muutuvad mõneks ajaks populaarseks, enne kui nad langevad soosingust välja, asendades uuema ja uuema äritegevuse kontseptsiooniga. Vaatamata ulatuslikele uurimistöödele, pidevale uuendustegevusele ja igavesele näputööle, jääb äri tuumikuks - pakkudes klientidele seda, mida nad tahavad, siis inimese ja masina kooskõlastatud jõupingutuste kaudu.

Dee Brown mõistis äri ja lõi elu jooksul õpitud põhimõtteid järgides ettevõtte, mis teenindab nüüd teist, kolmandat ja neljandat põlvkonda kliente, tarnijaid ja töötajaid. Ta tunnistas võimalust ja kasutas seda ära alandlikkuse, vastutuse ja vaevaga.

Kas mentor on teie elus midagi muutnud? Kas maksate võlga edasi oma juhendamisega?