Kuidas olla hea juht - ühised omadused ja omadused

Juhtimisstiile on palju erinevaid, igaüks neist on suunatud erinevatele organisatsioonidele ja olukordadele. Näiteks võib sõjaväe käsupõhine ja distsipliinidele orienteeritud kultuur olla lahinguväljal hädavajalik, kuid see ei lähe üldiselt üle advokaadibüroo pingevabamale kultuurile.

Teie juhtimisstiil

Uue juhina või suurema vastutust taotleva juhina oleks teil soovitatav jälgida teisi teie ümber olevaid juhte, et õppida järgmist:

1. Mida kultuur ootab ja premeerib. Mõnes ettevõttes on olulisemad väärtused meelsus, ulatuslik sotsiaalne suhtlus ja kõrge töötajate moraal; teistes on edu peamine kriteerium ülesannete täitmine ajakava või eelarve piires.
2. Teiste juhtide tõhusus eesmärkide saavutamisel. 1960. aastate lõpus sai “Peetri põhimõte” juhtimisteoorias populaarseks mõisteks. Põhimõte teoreetiliselt seisneb selles, et inimesi edutatakse seni, kuni nad ei suuda enam loodetud ülesandeid täita - see on koht, kus nad jäävad kuni organisatsioonist lahkumiseni. Kõiki sama järgu juhte ei peeta võrdseks. Tahad olla kindel, et jäljendad endist oma matka tippu.
3. Juhtide stiil, mida organisatsioon peab eeskujulikuks. Kõigil juhtidel on oma stiil. Analüüsige nende juhtide meetodeid, kes vastavad pidevalt oma eesmärkidele, ja tehke kindlaks meetodid ja omadused, mis sobivad teie põhilisele isiksusele. On väga ebatõenäoline, et suudate oma loomulikele kalduvustele vastupidise stiili omaks võtta, seega otsige hõlpsasti ülekantavaid oskusi.

Juhtide tavalised vead

Võite oma organisatsiooni, mentorite ja teiste edukate juhtide soositud stiili omaks võtta, kuid te ei saa edu, kui te ei suuda vältida kõige tavalisemaid juhtimisprobleeme:

1. Selgete juhiste puudumine

Ilma selgete eesmärkideta on võimatu eesmärgi nimel tööd teha. Töötaja, kelle eesmärke ei ole selgesõnaliselt väljendatud, kobistab tõenäoliselt päeva ära, saavutades isikliku vähese rahulolu ja saavutades ettevõtte jaoks veelgi vähem tulemusi. Juhid, kes ei suuda selgelt oma alluvatega suhelda, ei saa eduka meeskonna üle järelevalvet teostada.

Töötajatele ülesannete määramisel lisage kindlasti mõni või kõik järgmised komponendid:

• Projekti kirjeldus. Millist tööd tuleb teha? Millised ressursid on kaasatud? Milline on eeldatav tulemus? Juhid, kes annavad tööülesannete ajal põhjalikke üksikasju, saavutavad tõenäolisemalt kavandatud tulemused.
• Kohustused. Kes seda tööd teeb? Kuidas saab seda dubleerimise ja viivituste minimeerimiseks koordineerida? Määrake üksikasjalikud ülesanded segaduste vältimiseks ja efektiivsuse maksimeerimiseks.
• Kavad. Millised on projekti või tööülesande tähtajad? Millised on saavutatavad eesmärgid? Millal peaks töö valmima? Ajakava puudumine tähendab töötajatele vähest tähtsust.
• Eesmärgid. Mis on eesmärk, mille nimel töötate? Kas see on selgelt määratletud? Konkreetne? Realistlik? Käegakatsutav? Ebamäärased, määramatud eesmärgid tõmbavad projektid kõrvale ja suurendavad kulusid, sest keegi ei tea, millal töö on tehtud.
• Protsess. Kuidas teos valmib? Milliseid tegevusi on vaja ja mis järjekorras? Kas koolitus on vajalik? Konfliktid ja pettumused võivad tekkida siis, kui alluv täidab ülesande juhi ootamatul viisil, isegi kui töö eesmärgid on täidetud.

Head juhid tagavad, et nende alluvad saavad juhistest aru kordamise, ümbersõnastamise ja tagasiside kaudu. Nad on ettevaatlikud kasutatavate sõnade, nende sõnade ütlemise ja sõnumi tugevdamiseks kehakeele osas. Kui juhid kuulavad sõnu ja jälgivad alluvate lausetut suhtumist, saavad nad veenduda, et nende sõnum on vastu võetud.

2. Keskendumine immateriaalsetele varadele, mitte mõõdetavatele

Kuidas määratlete juhina hea klienditeeninduse? Mõisted "hea", "suurepärane", "parem" ja "suurepärane" teevad imelise reklaamikoopia, kuid need on juhi jaoks kasutud. Te ei saa juhtida seda, mida te ei saa mõõta. Tõlgige kõik ebamäärased eesmärgid konkreetseteks spetsifikatsioonideks, mida saab objektiivselt jälgida, arvutada ja võrrelda.

Näiteks võib jaekaupluse juhataja hinnata kassapidajat vahetuses teenindatud klientide arvu, vajalike tühistatud tehingute arvu või sularahajäägi täpsuse järgi vahetuse lõpus. Kaupluse juhataja võib keevitajat hinnata vahetuse ajal tarbitud tarvikute maksumuse või täidetud ülesannete hulga järgi ja toimetaja võib kirjutajat hinnata vastavalt tähtaegadest kinni peetud või tähtaegadest, täidetud sõnade või artiklite arvust ja lugejaskonna statistikast.

3. Süüdimängu mängimine

Pärast seda, kui Adam süüdistas Eeva tema õunafiasko rolli eest, on inimesed püüdnud vastutuse ebaõnnestumise eest teistele omistada. See tendents on eriti ilmne, kui ebaõnnestumise tagajärge peetakse oluliseks. Kuna edu saavutamine või eesmärkide või tähtaegade mittetäitmine on sageli edasimineku peamised kriteeriumid, on süüdistamismäng kogu maailmas lemmik ajaviide.

Vigu ja tahtmatuid tagajärgi on vältimatu. Hoolimata märkimisväärsest uurimistööst, hoolikast tähelepanust detailideni ja erakorralistest pingutustest, nagu luuletaja Robert Burns ütles, "lähevad hiirte ja meeste parimad skeemid pahaks". Süü määramine on laiska juhi viis vältida raskeid analüüsi- ja parandusülesandeid ning see viib tavaliselt kehva moraali, organisatsioonilise kalduvuse varjata halbu uudiseid ja kalduvuse visata alluvad bussi alla.

Uued juhid ei suuda sageli mõista, et nende tulevik ettevõttes on seotud nende alluvate eduga, mitte tööga, mida nad iseseisvalt teevad. Tegelikkuses nende töö on nende all olevate inimeste edu või ebaedu. Alluva süüdistamine ebaõnnestumises pole kunagi tõhus alibi. Juhtide hindamisel on ainsad kriteeriumid vastutuse võtmine ja soodsate tulemuste saavutamine. Need, kes alluvad patuoinaks, hävitavad lõpuks meeskonna ühtekuuluvuse ja lõpuks nende karjäär stagneerub või lõpeb organisatsiooniga.

4. Viha sobimatu kasutamine

Viha on võimas emotsioon, mis võib kontrollimata põhjustada agressiooni ja destruktiivsust. Selle tagajärjel villivad paljud juhid oma emotsioone eksliku mulje põhjal, et viha pole töökohal vastuvõetav. Kuid sellised uuringud nagu Arlie Hochschildi “Haldatav süda: inimese enesetunde kommertsialiseerimine” näitavad, et viha võib olla tõhus strateegia, et julgustada teiste aktiivsust ja muuta suhtumist. Emotsioonid on paradoksaalsed - need mõjutavad teie käitumist ja teie käitumine mõjutab neid. Head juhid õpivad oma käitumist kontrollima ja kasutama oma emotsioone töökoha paremaks suhtlemiseks ning alluvate paremaks mõjutamiseks.

Viha sobival viisil väljendamine sarnaneb hüüumärgi lisamisega lausele. See tõstatab panused, tõstab esile probleemid ja annab teada, millised tegevused või tulemused on soovitavad ja millised vastuvõetamatud. Viha muutub juhtide jaoks probleemiks, kui see on suunatud - tähelepanu kõrvalejuhtimine asjaoludest või provotseerivast juhtumist - või kui nende reaktsioon läheb üle jõu.

Näiteks saavad uued juhid sageli pettumuse ja viha, kui meeskonna eesmärgid jäävad vahele. Selle asemel, et tuvastada ja tegeleda ebaõnnestumise põhjustega, muutuvad nad rahutuks ja mittekommunikatiivseks, karistavad kõiki meeskonna koosseisus halva huumoriga ja, mis kõige hullem, jätavad alluvatele olukorra iseseisvalt lahti mõtestama. Halvad juhid võivad alluvaid üle reageerida ja rünnata alluvaid, määrates ebaõiglased või olukorras ebaolulised puudujäägid või motiivid valesti. Kumbki vastus ei soodusta organisatsiooni ega meeskonna edukust.

5. Tuttavus

Kõigile meeldib olla hea tüüp. Sõprussuhted kujunevad tavaliselt välja ühiste huvide ja ühiste kogemuste tõttu. Seetõttu on töökoht paljude jaoks lähtepunkt. Teose “Vital Friends: The People You Can You Forever for Living” autor Tom Rath väidab, et meist meist, kes on tööl parim sõber, on selle tööga seitse korda suurem tõenäosus. Sarnaselt näitavad Gallupi küsitlused, et lähedased sõprussuhted tööl suurendavad töötajate rahulolu peaaegu 50%.

Kuid head juhid ja juhid õpivad, kuidas määratleda sõpruse ja töö vahelisi piire, et mõlemad osapooled teaksid reegleid. Sõbrad aktsepteerivad üksteise hädasid ja eripärasid, ilma et nad üksteist hindaksid või prooviksid neid muuta; kuid juht peab pidevalt alluvaid hindama ja vajadusel nende käitumist muutma.

Olulisem on, et töötajad usaldaksid ja austaksid oma ülemusi, mitte nagu nemad. Alluvad peavad teadma, milliseid jooni ei tohi ületada, ja mõistma, et lõppkokkuvõttes on kontor töökoht, mitte sotsiaalsed suhted.

6. Head kombed

Juhid võivad unustada, et nende alluvad on vaba tahtega inimesed, mitte vahetatavad, eristamatud ressursid. Manööverdus kajastub asjades, mida me ütleme ja teeme, et näidata üles austust ja muuta teised mugavamaks. Nad on empaatiavõime tegevuses, viis öelda teisele: "Teil on tähtis."

Enamiku möödunud sajandi jooksul tunnustasid töökaaslasi auväärne hr, proua või preili koos perekonnanimedega. See formaalsus oli verbaalne märk austusest ja signaal nii ülemusele kui ka alluvale ülemuse / alluva suhte vabatahtlikust olemusest. Need kultuurilised meeldetuletused on viimase 30 aasta jooksul kadunud sotsiaalse informaalsuse laines.

Mõistete "palun" ja "tänan" kasutamine on eriti oluline kaasaegse ettevõtte survestatud keskkonnas. Juhid peaksid meeles pidama, et enamikul töötajatel on valida, kus nad töötavad, ja pühendumuse tase, mille nad oma tööle annavad. Vajadus tunnustuse ja tunnustuse järele on universaalne ning tööga rahulolu võtmetegur - hea juhtimise lahutamatu osa on liberaalsed ja sagedased tänulikkuse ja lugupidamise väljendused..

Lõppsõna

Juhiks liidriks tõusmine on enamasti pidev möödalaskmiste, kursi paranduste ja perioodiliste triumfide teekond, õppides mööda seda, mis töötab ja mis mitte, mis on oluline ja mis mitte. Nende levinud vigade vältimine aitab kiirendada teie arengut ettevõtte juhtkonna ridades ning tagada töötajate tervisliku tootlikkuse ja organisatsiooni kiituse..

?