Mis on Six Sigma (lahja) - määratlus, protsess ja metoodika

Mõned sellised väljakutsed, nagu töökoha automatiseerimine ja globaliseerumise teatavad aspektid, on suhteliselt uued ja tulenevad suuresti tehnoloogilistest või poliitilistest muudatustest..

Teised on olnud eraettevõtte algusest peale. Aastatuhandeid on tootjad - esiteks väikesemahulised kohalikud kauplused, kus töötavad kvalifitseeritud käsitöölised ja töömehed, ja hiljem suuremad ettevõtted, kus on üha ulatuslikumad ja keerukamad toimingud - välja töötanud ja viimistletud strateegiaid jäätmete vähendamiseks, tõhususe parandamiseks ja kvaliteedi standardiseerimiseks..

Viimaste aastakümnete jooksul on nende probleemide lahendamiseks tekkinud kaks omavahel seotud, kuid eristatavat õpetust: Six Sigma ja Lean Six Sigma. Six Sigma keskendub standardiseeritud kvaliteedile - täiustatud tootmisprotsesside ja parema kujunduse kaudu on valmistoodetes vähem variatsioone ja vähem defekte. Lean Six Sigma keskendub tootmisjäätmete ja ebaefektiivsuse kaotamisele, lihtsustades tootmisvooge algusest lõpuni. Ettevõtte juhid on entusiastlikult - ehkki mitte üleüldiselt - omaks võtnud need õpetused, andes meeskondadele võimaluse saavutada tootlikkuse ja kvaliteedi tase, kui neid peetakse kättesaamatuks.

Mis on Six Sigma?

Mõiste ja päritolu

Varase Six Sigma kasutuselevõtja General Electricu sõnul on „Six Sigma väga distsiplineeritud protsess, mis aitab meil keskenduda peaaegu täiuslike toodete ja teenuste väljatöötamisele ja tarnimisele.“

Nimi “Six Sigma” viitab kreeka tähele sigma, mida kasutatakse statistikas keskmisest kõrvalekaldumise tähistamiseks. Õpetuse algne eesmärk oli täiustada kõiki protsesse, mille suhtes seda rakendati, nii et defekte tekiks ainult ühe miljoni võimaluse korral 3,4 - täpsuse määr 99,99966% ja defektide määr miljoni võimaluse kohta (DPMO) 3,4.

Sel juhul on „võimalus” mis tahes võimalus täpselt jälgida kvantitatiivset kirjeldust tootmisprotsessi ajal - näiteks toota suurema toote osa või komponent kindlaksmääratud hälvete piires. Kui osa jääb nõutavatest lubatud hälvetest välja, jäetakse võimalus kasutamata, tootmisprotsessi täpsus väheneb ja Six Sigma eesmärk on ohus. Seetõttu pakkus Six Sigma algselt välja töötatud eksimuste jaoks äärmiselt piiratud varu, hoides oma praktikud peaaegu täiuslikkuse tasemel - mida sageli nimetatakse ka „Six Sigma kvaliteediks”.

Kuus Sigma algset standardit omistatakse tavaliselt Jaapani elektroonikahiiglasele Motorolale, kes seadis 1980. aastate keskel kõigi selle tootmisprotsesside jaoks täpsusstandardi „kuus sigmat”. Motorola juhid töötasid seejärel välja Six Sigma Quality põhieesmärgi jaoks sidusa doktriini, säästes laialivalguvale ettevõttele aastatel 1986–2004 17 miljardit dollarit (Motorola ülikooli kohta).

Kui Motorola lähenemisviisi eelised selgusid, hüppasid Six Sigma ribavagunile ka teised suuremad tootjad - sealhulgas GE, Honeywell ja Ford. Tänapäeval on Six Sigma ja Lean Six Sigma kasutamine töötlevas tööstuses laialt levinud ning üha enam levinud ka teenindussektorites (näiteks IT ja rahandus).

Ehkki esialgne 3.4 DPMO määr jääb Six Sigma doktriini allkirjastamise eesmärgiks, seadsid organisatsioonid oma DPMO eesmärgid, tuginedes nende enda hinnangule selle kohta, mis on praktiliselt saavutatav ja mida nende kliendid on valmis taluma. Paljudel juhtudel on need eesmärgid vähem ranged kui esialgne 3.4 DPMO meede, ehkki kõik parandavad määratluse kohaselt praegust olukorda.

Kuus Sigma tunnust

Protsessi kontroll. Kuus Sigma praktikut usuvad, et tootmisprotsess ei jäta ruumi immateriaalsele. Teisisõnu, kogu töö saab taandada sisenditeks, mis annavad väljundeid, mis aitavad kaasa valmistootele - ning lisavad või lahutavad selle väärtuse. Neid sisendeid saab määratleda, kvantifitseerida ja kontrollida ning neid seetõttu parendada. Sisendi-väljundi suhet kirjeldatakse kui y = f (x), kus x on sisend ja y on väljund.
Organisatsiooniline sisseost. Six Sigma toimib kõige paremini siis, kui kõik ostavad sisse. Organisatsioonides, mis kasutavad Six Sigmat tõhusalt, on tavaliselt entusiastlikud Six Sigma meistrid juhtivkomplektis, Six Sigma eksperdid kogu keskastme juhtimises ja parempoolsed töötajad, kes on põhjalikult tuttavad (ja neid peetakse vastutab õpetuse järgimise eest. Suuremates organisatsioonides on sageli pühendatud Six Sigma meeskonnad või osakonnad, kes vastutavad Six Sigma juurutamise koordineerimise ja töötajate vastutuse eest selle edu eest.
Kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed tööriistad. Six Sigma tugineb hulgale kvalitatiivsetele ja kvantitatiivsetele tööriistadele, mida kõiki ei kasutata tingimata igas Six Sigma projektis. Six Sigma tööriistakomplekti levinumad tööriistad hõlmavad erinevat tüüpi statistilist analüüsi (näiteks regressioonanalüüs ja lineaarne modelleerimine), tasuvusanalüüsi, algpõhjuste analüüsi, protsesside kaardistamist ja Pareto kaardistamist.
Hästi määratletud metoodikad. Kuus Sigma projekti juhib selged, täpselt määratletud metoodikad, mis järgivad korratavaid samme ja mida saab rakendada väga erinevates tootmisolukordades..

Kuigi need omadused kõlavad mõnevõrra üldistena (ja võib-olla isegi ilmselgetena), erinevad nad olulistel viisidel varasemate protsesside täiustamise doktriinide omadustest ja väärtustest. Näiteks on Six Sigma juhitud täielikult andmetest ja tulemustest, jätmata ruumi intuitsioonile. Samuti rõhutab Six Sigma - määral, mida varasemates doktriinides pole nähtud - rõhutatult jäätmete vähendamise ja kvaliteedi parandamise rahalist kasu (näiteks madalamad tootmiskulud ja suurem kasumlikkus). Lisaks sõltub Six Sigma suuresti juhtimis- ja täidesaatva taseme meistritest ning seda ei peeta tõhusaks organisatsioonides, mille juhid ei kiida selle vastuvõtmist kirglikult.

Kuus Sigma metoodikat

Six Sigma doktriinil on kaks peamist metoodikat, mis on mõeldud erinevateks olukordadeks. Mõlemad on modelleeritud pärast plaan-kontroll-tee-tegutse (või plaan-kontroll-uuring-seadus) tsüklit, mida populariseeris W. Edwards Deming, mõjukas kvaliteedikontrolli teoreetik ja juhtimiskonsultant, kes tegeles suure osa 20. sajandist..

1. DMAIC
DMAIC-metoodikat kasutatakse olemasolevate äriprotsesside täiustamiseks, mitte täiesti uute juurutamiseks. Sellel on viis põhietappi või komponenti:

Dtäpsustage protsess või süsteem, mille jaoks parendust taotletakse, nende vajadused, kelle jaoks protsess on olemas (tavaliselt kliendid, kes kasutavad valmistoodet või teenust), ja parendusprojekti eesmärgid (tavaliselt mõõdetakse kvaliteeti või kulude kokkuhoidu).
Mlihtsustada ja koguda andmeid protsessi kõigi asjakohaste aspektide kohta, nagu see praegu on (praegusel kujul).
Analyze'i kogutud andmed, et teha kindlaks põhjuse ja tagajärje seosed olemasolevas protsessis või süsteemis ning paljastada kõigi protsessi toimimist mõjutavate oluliste tegurite algpõhjused..
Minamproovida protsessi ja välja töötada tuleviku oleku protsess, kasutades andmeanalüüsi tulemusi ja Six Sigma tööriistakomplekti asjakohaseid tööriistu, vajadusel katsete läbiviimist ja pilootprojekte, et testida erinevaid lähenemisviise.
Ckontrollige täiustatud „tulevase oleku” protsessi, kasutades juhtimissüsteeme (näiteks statistilist protsessi juhtimist) ja kõigi asjakohaste andmete pidevat jälgimist, eesmärgiga lõppeks tuvastada ja ennetada puudusi enne, kui need lõppkasutajale ilmnevad.

2. DMADV / DFSS
Uute toodete või äriprotsesside kavandamiseks ja arendamiseks kasutatakse DMADV või DFSS (Design for Six Sigma) metoodikat. Eesmärk on ennetada projekteerimisvigu enne nende küpsetamisprotsessiks muutmist ja suurendada defektide riski.

Nagu DMAIC, on ka DMADV-l viis põhietappi, millest mõned kattuvad DMAIC-iga:

Dviimistleda ja töötada välja disaini eesmärgid, mis vastavad kliendi vajadustele (üldised ja konkreetsete sarnaste toodete jaoks) ning ettevõtte eesmärkidele.
Mkergendada uue toote või protsessi omadusi, võimalusi, tootmisprotsessi parameetreid ja võimalikke riske.
Analüüsi andmed, mis on kogutud M-etapi käigus, et töötada välja alternatiivsed toote- ja protsessikujundused.
Danalüüsi tulemuste põhjal parima toote või protsessi konfiguratsiooni kujundamine.
Vtõestama, et disain on funktsionaalne, viima läbi prooviprotseduure, et mänguprotsess välja viia, ja abistama protsessi võimalikku omanikku täismahus rakendamisel.

Kuus Sigma rakendus- ja sertifitseerimistaset

Kuigi Six Sigma doktriini pole kõrgel tasemel keeruline haarata, on selle rakendamist hõlbustavad tööriistad ja analüütiline lähenemisviis tulemuste mõistmiseks keerulised ja mitte tingimata intuitiivsed.

Kuue Sigma põhimõtte valdamine võtab palju aega isegi kõige võimekamate töötajate jaoks. Lisaks nõuab Six Sigma juhtimis- ja tootmistöötajatelt enamat kui lihtsalt huulte teenindamist - see nõuab tõelist, organisatsioonidevahelist sisseostmist, mis omakorda nõuab kultuurilisi muutusi.

Rakendamise rollid ja sertifitseerimise tasemed
Kuus Sigma doktriini visandab mitu erinevat rolli ja sertifitseerimise taset, mis sobivad selle raamistikku. Sõltuvalt nende suurusest ja strateegilistest eesmärkidest võidavad organisatsioonid, kes otsustavad rakendada Six Sigma, enamasti suurema osa või kõik järgmised võimalused:

Juhtkond. C-taseme juhtivjuhid seavad sisse Six Sigma juurutamise esialgse strateegilise visiooni, määravad rollid alluvatele ja soodustavad vastuvõtmiseks vajalikke kultuuritingimusi. Praktikas omab Six Sigma juurutamist sageli üks tegevjuht (näiteks tegevdirektor), kuid edukas vastuvõtmine nõuab peaaegu alati, et tegevjuhtkond pakuks ühtset tugiteenust. Äärmiselt oluline on see, et juhid avaldavad survet töötajatele või osakondadele, mis on osutunud Six Sigma juurutamisele vastupidavaks, kuni nende töösuhte lõpetamiseni või ümberpaigutamiseni, sealhulgas.
Meistrid. Meistrid juhendavad ja julgustavad Six Sigma kasutuselevõttu kogu organisatsioonis. Ehkki nad juhendavad Six Sigma üksikuid projekte harva, pühendavad nad lisaaega ja energiat konkreetsetele algatustele, mis jäävad ajakavast maha või ei anna tulemusi. Meistriteks on tavaliselt tippjuhid, näiteks operatsioonide asepresidendid, kes annavad aru otse C-taseme juhtidele (kui nad ise pole C-taseme juhid) ja neil on volitused anda käskkirju mitme meeskonna ja diviisi vahel.

Alluvad kuus Sigma praktikut eksisteerivad hierarhias, mis on modelleeritud judo vöösüsteemi järgi. Kuigi nendel vöötasemetel pole universaalset sertifitseerimist ega kvaliteedistandardit, on hierarhia tipus (mustad vööd ja mustad mustad vööd) tavaliselt aastatepikkune Six Sigma projekti kogemus ja sügav mõistmine Six Sigma teooria kohta.

Paljud ülikoolid ja sõltumatud organisatsioonid (näiteks Ameerika Kvaliteediühing või ASQ) pakuvad seadusjärgseid sertifikaadikursusi. Need kursused nõuavad sageli dokumenteeritud tõendusmaterjali (allkirjastatud tõendite kaudu) osalemise kohta teatava arvu Six Sigma projektides või Six Sigma tööle pühendatud aastatel. Vaatamata standardiseerituse puudumisele on Six Sigma sertifikaadid väga olulised, eriti spetsialistidele, kes plaanivad praegustest tööandjatest lahkuda ja peavad demonstreerima oma teadmisi Six Sigma põhimõtetest..

Levinud Six Sigma vöötasemed on:

Meister mustad vööd. Mustad mustad vööd on tippjuhtide tasemel töötajad, kes pühendavad kogu oma aja Six Sigma projektidele, tegutsedes üksikute projektide konsultantidena, juhendades alluvaid, kes otseselt projektide üle järelevalvet teostavad, või viies läbi uuringuid ja analüüse võimalike Six Sigma algatuste väljaselgitamiseks. Musta vöö sertifitseerimise kaptenid nõuavad kandidaatidelt üldjuhul ulatuslikku kogemust Six Sigma hierarhia madalamatel tasanditel - näiteks nõuab ASQ musta vöö kapteni kursuste kandidaatidelt vähemalt viieaastase musta vöö kogemuse olemasolu või 10 diskreetse projekti juhtimist. musta vöö tasemel.
Mustad vööd. Mustad vööd on juhtkonna tasemel töötajad, kes pühendavad suurema osa või kogu oma aja Six Sigma projektidele, tavaliselt projekti juhtimisel. Nad on tavaliselt kõige vanemad töötajad, kes on seotud konkreetsete Six Sigma projektide otsese teostamisega. Musta vöö sertifikaadi saamiseks peavad kandidaadid omama märkimisväärset Six Sigma kogemust - ASQ nõuab vähemalt kahe dokumenteeritud Six Sigma projekti juhtimist.
Rohelised vööd. Rohelised vööd on madalama järgu töötajad, kellel on kindel arusaam Six Sigma põhimõtetest, ja neile antakse sageli diskreetsed ülesanded, mis aitavad kaasa Six Sigma projektide elluviimisele, kuid ei pühenda kogu oma aega Six Sigma tööle. Sertifikaadi saamiseks on üldiselt vaja dokumenteeritud tõendit Six Sigma projektides osalemise kohta.
Kollane vööd. Kollane vöö on sisenemise või madalama astme töötaja, kes on Six Sigma teadlikkusega, sealhulgas põhiliste tuttavatega Six Sigma üldiste tööriistade ja meetoditega. Nad on võimelised andma oma panuse Six Sigma projektidesse, kuid ei eeldata, et nad lahendaksid kõrgetasemelisi probleeme.
Valged vööd. Valgetel vööl on põhioskused Six Sigma kontseptsioonidest, kuid neid ei oodata Six Sigma projektides. Nad on sageli tugiteenistujad või tootmisega mitte seotud töötajad, kelle jaoks Six Sigma tundmise peamine eelis on suhtlemise lihtsus kõrgema asetusega Six Sigma spetsialistidega.

Suuremad organisatsioonid, mis võtavad kasutusele Six Sigma, loovad mõnikord organisatsioonisisesed struktuurid - osakonnad või meeskonnad -, mis on täielikult pühendunud Six Sigma juurutamisele, vajalike kultuurimuutuste juhtimisele ja konkreetsete Six Sigma algatuste juhtimisele. Kuigi need struktuurid on erinevates kohtades erinevad, juhib neid tavaliselt meister, kes annab aru tippjuhtidele ja kus töötab mustad mustad vööd ja mustad vööd.

Väiksemad organisatsioonid ei pruugi seda eraldatuse ja spetsialiseerumise taset endale lubada. Selle asemel võivad nad lihtsalt julgustada töötajaid jõudma Six Sigma sertifikaadi järk-järgult kõrgemale tasemele; tagama, et Six Sigma teadmised levivad asjakohaselt kogu organisatsioonis, eriti juhtimistasandi protsesside omanike seas; ning arvestada Six Sigma sertifikaatidega töötajate edutamisel, ümber määramisel ja ametist vabastamisel (näiteks edendades töötajaid, kes on initsiatiiviks Six Sigma kõrgema taseme saavutamiseks või kellel on erakordne sobivus õpetuseni).

Mis on lahja Six Sigma?

Mõiste ja päritolu

Lean Six Sigma (LSS) on uuem õpetus, mis ühendab Six Sigma ja lahja tootmise / lahja ettevõtte (või lihtsalt “lahja”) teatavad põhimõtted, protsessi tõhususe doktriini, mille Toyota esmakordselt välja töötas. Ehkki algselt mõeldud tootjate jaoks kasutamiseks, on lean tehnoloogiaettevõtete ja teenusepakkujate seas üha populaarsemaks muutunud.

Pole selge, millal ja kus Lean Six Sigma esmakordselt tekkis, kuid Michael L. George'i 2002. aasta raamat Lean Six Sigma: Six Sigma kvaliteedi ühendamine Lean Production Speediga on lähenemisviisi esimene põhjalik kirjeldus. Lean Six Sigma saavutas tootlikkusega kinnisideeks saanud juhtide seas kiiresti veetluse, eriti pärast 2008. aasta finantskriisi tapatalguid ja sellele järgnenud majanduslangust. Paljudes tööstusharudes on selle populaarsus varjutanud Six Sigma oma.

LSS kasutab DMAIC-raamistikku põhieesmärgi saavutamiseks: jäätmete eemaldamine äriprotsessidest. Veebikonsultatsioonide ja kursuste arendaja GoLeanSixSigma.com andmetel määratleb LSS jäätmeid kui "mis tahes sammu või toimingut protsessis, mida pole vaja protsessi edukaks lõpuleviimiseks". Seetõttu on LSS-i projektid mõeldud raiskavate sisendite eemaldamiseks, kuni ainsad allesjäänud sisendid on need, mis on vastava protsessi jaoks tingimata vajalikud.

Jäätmetüübid

LSS identifitseerib kaheksa erinevat tüüpi jäätmeid, mida mõnikord nimetatakse ka "muda", jaapani sõna, mis tõlkes tähendab umbkaudu "mõttetust". See sisestati ingliskeelsele ärileksikonisse Toyota tootmissüsteemi kaudu, mis andis aluse laiemale tailihatootmise doktriinile.

LSS-i praktikud kasutavad mõnikord kõigi kaheksa tüübi sirges hoidmiseks akronüüme, näiteks DOWNTIME:

Defektid, nagu need on määratletud originaalse Six Sigma õpetusega, mille parandamiseks on vaja ressursse (aeg, töö, raha)
Otaastootmine - suurema koguse või kiirusega tootmine, kui kliendi nõudlus, levitamisvõimsus või muud tegurid dikteerivad
Waidates protsessi lõpule viia varasematel etappidel, luues süsteemis lõtvuse ja vähendades üldist tõhusust
Närakasutatud talent - töötajad, kes pole tööjõu ülepakkumise tõttu täielikult protsessi kaasatud või keda lihtsalt ei kasutata nende oskustele vastaval viisil
Transport - kaupade või teabe tarbetu liikumine erinevate geograafiliste asukohtade vahel, mis raiskab aega, kütust, tööjõudu ja muid ressursse
MinaKlassi istumine jõude, väärtusliku ruumi võtmine või aja möödudes väärtuse kaotamine
Motion - mis tahes tarbetu liigutus tootmisruumis halva korralduse, tööruumi halva kujunduse või muude tegurite tõttu
Extra töötlemine - mis tahes samm või tegevus, mis pole valmistoote või teenuse jaoks hädavajalik ja mille eemaldamine ei muudaks valmistoodet või teenust tähenduslikult

Nagu Six Sigma, kasutab ka Lean Six Sigma judovöö hierarhiat. Ühes õpetuses teatud vöötaseme saavutamine ei anna aga teise õpetuse võrreldavat valdamist - Six Sigma must vöö ei saa väita olevat Lean Six Sigma must vöö ega vastupidi. Samamoodi teenindavad LSS-i spetsialiste paralleelsed sertifitseerimiskursused ja sertifitseerimisasutused, näiteks Lean Six Sigma Instituut.

Lõppsõna

Six Sigma ja Lean Six Sigma on nende tutvustamisest alates saavutanud tohutu veojõu. Neid koos muude protsesside efektiivsuse metoodikatega sõnastatakse sageli kui asju, millega ärijuhid peavad "sisse saama" - et kui need vastu võetakse, integreeritakse nad täielikult ettevõttesse orgaaniliste, mittearvestatavate komponentidena..

Nagu kõik ärikultuuri aspektid, pole Six Sigma ja Lean Six Sigma siiski tingimata staatilised. Pärast vastuvõtmist saavad ja saavad ettevõtted muuta oma suhteid nende metoodikatega. Näiteks teatas Rochesteri demokraatide ja kroonikute andmetel Xerox 2014. aastal, et ta lahutab oma pühendunud Lean Six Sigma meeskonna, kaotades umbes kümmekond töökohta.

Pressiesindaja pidas otsust Lean Six Sigma kultuuri võidukäiguks Xeroxis, märkides, et programmiga on kümne aasta jooksul toodetud 2500 rohelist vööd, ja rõhutas, et „Lean Six Sigma on Xeroxis hästi ja hästi“. Kuid ilma Lean Six Sigma meistrite sisemise kohordita on väga lihtne ette kujutada kultuuri, mida nad aitasid luua Xeroxis järgnevate aastate jooksul.

Kas teie ettevõte kasutab Six Sigma, Lean Six Sigma või mõnda muud tõhususe doktriini?